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2006-02-11
亞洲顛覆者
1999年，當劉明隆剛剛進入通用汽車時，同事們還在開玩笑說：“我們為什么不把豐田買下來？”“雖然那個時候豐田已經讓大部分美國人感到失落，但他們還想通過一貫的資本運作打敗對手。”劉明隆說。但到了2003年，通用人已經大喊：“狼來了！”那一年，豐田、本田、日產等日本企業已經在北美開了16個工廠。而等到2005年4月，劉明隆離開通用汽車的時候，他的同事們正在為怎樣才能盡快把手中的GM股票賣出去而奔走。
在本次底特律車展上，通用推出的主力車型依然是各種豪華SUV，而豐田力推的則是其連續7年蟬聯北美汽車銷量第一的佳美，而2006北美年度轎車和卡車兩項大獎均被本田拿下，這也是12年以來，首次由一家公司拿下北美兩項年度車獎。在車展入口右側的過道上，來自中國、出身農民的吉利汽車董事長李書福底氣十足站在那里，這次他只帶來了一款產品——自由艦，并宣稱2008年將進入美國市場。李書福能把自由艦賣到1萬美元以下的根本原因則是，其人均勞動力成本是3.5美元/小時，而通用的這一數字則為73.33美元。事實上，這個相貌平平的中國人在2001年就曾大喊：“未來的十年、二十年，通用、福特一定會破產，不是它們經營得不好，而是全球經濟的發展規律決定了美國將成為汽車行業的沙漠。”
2005年，豐田在全球銷售額為809萬輛，通用為920萬輛；但豐田的利潤率為9％，通用則只有3%。今年初，豐田公司宣布將在2006年把全球銷量提高到906萬輛，開始在銷量上與通用爭奪王位。“全球汽車行業的實質性洗牌已經來臨，傳統的歐美企業逐漸沒落，東亞勢力已經崛起。”東方證券股份有限公司證券研究所所長助理鄧宏光分析說，“這種格局的演變是全球產業結構變化和制造基地轉移造成的，是必然的。”而在陳育松看來，福特發明的大規模流水線生產方式推動了全球汽車產業浪潮的第一次轉移，之后通用、福特取代了歐洲企業的霸主位置，而豐田的精益生產方式正是第二次汽車產業浪潮轉移的標志。
兩次浪潮中的主角采取了完全不同的擴張方式。兼并收購貫穿于通用等歐美企業的發展史，到目前為止，通用直接或間接擁有16個品牌，且大多位于歐洲、澳大利亞等高福利國家。而日韓企業則采取在當地建廠的方式，且建廠地點大多選在偏遠落后的農業州。“一方面，這些地區積極吸引外資，提供很好的投資環境，而更重要的是這里工會勢力很弱，工人沒有工會身份，不受工會組織的保護，可以比較自由地招聘或辭退，而這正是日本企業的精明之處。”鐘師說。
在產品策略上，日本企業利用兩次能源危機緊緊抓住節油經濟型轎車不放，并采取集中競爭策略——即車型少，但每款車型的生產批量大，從而大幅降低單車加工成本。反觀通用，雖然也努力在用同一套模具上生產出的產品掛不同的品牌，以節約研發成本，但它始終不能做到像豐田那樣，在佳美轎車的基礎上推出五六款車，每個車型均能大獲成功。同時，數十年的兼并收購讓通用的高端豪華車廣泛分布于別克、卡迪拉克、薩博等多個品牌，而市場需求量日益增加的小型經濟型轎車則主要依靠雪佛蘭、歐寶和其在韓國收購的大宇汽車。“豐富的品牌系列曾經是通用行之有效的競爭策略，但幾十年后的今天，一系列銷量很小的貴族品牌已經成為它的負擔。”鄧宏光說。
在2005年通用汽車的年度會議上，瓦格納承認：“如果我們還有機會重返5年前，我們大概會多下些功夫思考如何保證我們設計的每一款產品都與眾不同，能在市場上獲得成功。”然而，時光無法倒流。
中國問題
北京的蝴蝶扇動翅膀，就能引起紐約的一場風暴。吉利的李書福已經感受到了通用汽車危機帶來的“蝴蝶效應”。在2006年底特律車展前夜，吉利集團在底特律美食花園酒店舉行“底特律吉利之夜”華裔座談會及晚宴，“報名參加這個座談會的共有200多位底特律汽車城的資深華裔工程師，大多就職于三大汽車集團。但由于酒店空間有限，幾位主管副總裁最后僅邀請了大約70多位吉利急需的工程技術人才參會。”
感受到美國本土汽車產業衰敗的可能還會包括上海通用員工——當他們領取年終獎金的時候。盡管今年，通用汽車第一次超過大眾成為中國汽車市場銷量冠軍。但知情人士透露，以前上海通用的利潤基本是以再投入的形式放在合資企業里，沒有進行分紅，但今年通用特別要求分紅，希望這里的利潤能支持一下北美。
上海通用現在是幫助通用汽車持續創造利潤、不斷輸血的重要機構，也是其全球業務中為數不多的盈利機構。理論上，通用會傾斜更多的資源以維護其在中國市場的高速增長勢頭。但如果通用面臨的危機進一步惡化，它在中國的機構還是會面臨后續投入資金不足的問題。如果它減少投入，會喪失新的機會。一個明顯的例子是德爾福中國，盡管它并沒有隨著母公司一起宣告破產保護，但已經停止了大規模業務拓展的步伐，也不再新進員工。
業內分析師稱，隨著韓國和日本汽車制造商提高在華產量，通用汽車也面臨著同在美國一樣的競爭壓力，其主導地位將受到威脅。美林(Merrill Lynch)中國股票研究部負責人麥翠華說，通用汽車目前在中國仍領先于亞洲競爭對手，但其地位在今后兩年將面臨更大的的不確定性。德意志銀行駐香港汽車分析師Eugene Yeoh認為，日本、韓國和中國廠家將成為中國汽車市場的贏家。
但在國內業界人士看來，中國購買通用在其他地區出售業務的可能性為零。拿到也消化不了。上汽雙龍和南汽羅孚目前虧損數千萬美元的現狀，證明了國內企業對跨國汽車公司的“遺產”還缺乏消化能力，以至于上汽集團不得不重新修訂自己的海外戰略。
很長一段時間，上汽一直努力幫助通用汽車在中國掃清障礙，整合各個分散業務。作為回報，通用將這個伙伴帶入了大宇汽車的董事會。但如今，有意上市的上汽恐怕也很難指望通用汽車再慷慨解囊成為戰略投資者。
能否重生？
瓦格納在不久前發表的一封公開信中說道：“通用汽車絕對沒有任何申請破產的計劃、策略和想法。”現在的他正在全力挽救這場危機。
2005年11月21日，在瓦格納的重組計劃宣布之后，UAW很快發表聲明：它將致力讓通用汽車公司繼續為那些被解雇的員工支付工資，直到2007年前的勞動合同結束為止。不僅如此，UAW主席以及副主席表示，通用宣布的這一計劃能否推行，還要取決于工會與公司正在進行的談判以及2007年的談判。
和遙遙無期的裁員、關廠相比，出售業務塊更加簡單、直接。
2005年2月，通用汽車以19.9億美元的代價與菲亞特正式分手。同年10月，通用將其持有的富士重工20%的股份全部售出，由此獲得8億美元現金。此外，在通用出售計劃之列的還有最賺錢的通用汽車金融服務公司（GMAC）的控股權和通用所持有的日本五十鈴公司 20.2 ％的股份。
據華爾街分析師估算，如果兩筆交易成功，通用將由此獲得33億美元-37億美元的現金。“瓦格納的這些決定下得太晚了，而且不夠徹底。”鄧宏光評論說，“他早就應該效仿通用電器杰克·韋爾奇那樣，當一個品牌不能造血的時候，立刻放棄。”鄧宏光說。“像薩博、歐寶這類長期巨額虧損的品牌應該盡早割掉。”
然而，通用的這些措施只是“治標”而非“治本”。據知情人士透露，在通用汽車內部已經在考慮一種可能：盡可能剝離在北美的制造類業務，將其轉移到人力成本較低的國家或地區，只在北美保留決策、研發基地和能夠支撐北美需求的組裝廠。
類似艾柯卡重振克萊斯勒的奇跡會發生嗎？別忘了克萊斯勒當年是依靠美國政府的12億援助基金才緩過勁來，而且最終還是以賣給戴姆勒公司作為結局。
