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2006-02-11
“Dancing with the Devil（與魔鬼共舞）”，這是由底特律兩位資深汽車記者共同創辦的www.thetruthaboutcars.com “車界真相”網站上的最新文章，它也是該網站上“通用汽車死亡觀察”系列的第51篇。在2005年4月3日，Robert Farago寫下了這個“觀察”系列的第一篇：GM Must Die（通用汽車死定了）。
將近一年以來，整個底特律，不，整個全球汽車業界都在討論一個問題：通用汽車——這個上個世紀的全球汽車業老大和今天的泥足巨人，究竟離死亡還有多遠？它有可能的破產重組對全球汽車業格局究竟意味著什么？事實上，它的盛衰牽連如此之大——足以導致涵蓋5國10家企業的世界汽車業“6+4”格局正在發生根本性的改寫。
2005年11月21日，通用汽車董事長兼CEO里克·瓦格納向華爾街的分析師們宣布了他“血淋淋”的企業重組計劃——3年內裁員3萬，關閉9家工廠，但華爾街第二天還是把GM的股價打入18年來的最低點。標準普爾將其信用評級定為“垃圾”級，越來越多的華爾街分析師認為一切為時已晚：通用汽車將在未來12個月內申請破產保護。
英國《金融時報》管理專欄作家西蒙·倫敦在梳理、總結了近10余年來的有關優秀商業著作后，這樣總結道：“企業持續成功屬于例外。一旦喪失了推動其達到巔峰的動力，很少有企業能重新恢復增長。”
當通用汽車告別昔日輝煌的時候，對另一些新企業來說，意味著機會。
“活癌癥”
2006年1月8日，一年一度的底特律汽車展召開，站在通用展臺前的是52歲的瓦格納和他的老搭檔、73歲的GM產品開發總監兼副董事長鮑伯·盧茨，此二人和剛剛被換掉的GM首席財務官兼副董事長約翰·迪瓦恩被稱作通用汽車的“老人幫”。當瓦格納和盧茨向媒體闡述著他們將如何扭轉通用汽車15年以來最為嚴重的財務危機時，展館外數百名底特律汽車工人的游行增加他們言語間的尷尬，工人們手中的標語寫道：“叛徒還我養老金！”
已經在通用汽車工作了29個年頭的瓦格納十分清楚，GM面臨的是1908年以來最危險的時刻。2005年前三個季度，其在北美虧損48億，市場占有率從年初的28%降低到23.6%，而這一數字意味著通用已經難以維持它在北美的300多家經營機構的正常運轉。而引發通用面臨破產保護危機更直接的導火索是，2005年10月，全球最大的汽車零部件供應商德爾福（1999年從GM中拆分出去）因無法負擔不斷上升的養老金和人員福利而申請了破產保護，而人力成本問題本身正是通用正在面臨的一個“活癌癥”。
曾在通用汽車工作了6年的福田汽車車身工程部副經理劉明隆對《中國企業家》說：“工會和工人有一個攻守同盟，工會規定工人必須加班，即使不干活，在那里呆著，也可以拿錢。工會正在成為北美制造業發展的巨大障礙，而通用拿UAW（全美汽車工人聯合會）一點辦法沒有。”公開數據顯示，美國所有產業工人平均工資加福利大約為每小時22.38美元，汽車工會會員為62美元?！肮囊粋€重要任務就是向老板要更多的加班時間，就算產能不足，沒有活干，工人每周也要加班到58個小時，領取加班費。”劉明隆說。在工會的保護下，工人每年的薪金有固定漲幅，一個初中畢業的熟練的模具工年薪可以達到十幾萬美元，而一個擁有博士文憑的工程師剛進入通用也才有幾萬美元的年薪。
在通用，工人并不關心企業的虧損和危機，因為“首先被裁掉的不是工人，而是汽車企業內部采取合同制的工程師，這批人受到的沖擊最大。”曾在北美汽車行業工作了12年的福田工程研究院副總工程師蔣曉春對本刊說道。工人即使被裁掉，也并不擔心自己的命運，按照美國有關法律，企業免費提供汽車工會工人的醫療保險，并要無限期負擔被解雇人員的全薪，汽車工會退休員工終身享受和在職員工一樣的醫療保險。2005年，通用用于贍養110萬名在職、退休員工及家屬的費用達56億美元，比去年增加4億，這其中在職員工只有32.4萬人。來自美國科爾尼管理咨詢公司的數據，通用每輛車上分擔的醫療保險成本為1500美元，大眾為418美元，豐田只有97美元。如今，工會組織沒有表現出工人將減薪、與企業共渡難關的態度，而是要求瓦格納降低自己的薪水（2004年，瓦格納全年總收入為480萬美元）。
“通用遇到的是一個歷史性、制度性的問題，這是它遇到的最根本的問題。” 曾服務于通用旗下韓國大宇汽車公司的汽車行業資深分析人士鐘師對《中國企業家》說道，“當市場萎縮、開工不足時，它卻不能輕易解雇工人、關閉工廠，這使它無法維持一個動態的平衡，而這一問題靠它自己的調整幾乎是無法解決的。通用汽車正看著自己慢慢被消耗、吞噬?！?
經營缺陷
近日，瓦格納在一封公開信中這樣說道：“半個世紀前，通用雄踞了美國汽車市場半壁江山，其地位是如此牢不可破，公司高管甚至告訴美國國會，他們不能降低雪佛萊汽車的價格，因為那樣會讓通用所向無敵，市場上簡直就不會再有競爭這回事。但是現在，通用只剩下一個空殼了?！?
某種意義上，通用汽車正是被它幾十年來的驕傲、自大所擊倒。美國《Fortune》雜志在2004年這樣評論道：“通用汽車公司過去一直在閉門造車。它非常自閉，沒有人費心去想：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特、大眾以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導致通用汽車表現不佳的主要原因。”1923年出任通用汽車總裁后兼任董事局主席的阿爾弗雷德·斯隆曾將通用的組織形式與管理架構帶到一個巔峰，他讓每個品牌成為獨立的公司，并擁有高度的經營自由權（通用的早期品牌包括別克、奧斯摩比、凱迪拉克、奧克蘭），而在企業總部則有一個龐大的官僚機構進行協調。
“斯隆時代的架構和管理方式在汽車工業發展的早期、地區獨立性較強的時候是積極適用的，但當競爭在全球范圍展開，尤其是遇到豐田這種采取集中化競爭策略的對手時，這種組織形式已經成為通用發展的障礙。”陽光凱迪市場顧問（北京）有限公司汽車事業部總經理陳育松說。一個明顯的表現是，組織架構的松散、職能的重疊讓通用汽車的開發和銷售成本面臨很大挑戰。當豐田只為一兩種產品做市場營銷時，通用要在世界五六個市場同時給八種中高檔轎車做營銷。曾有人估計，即使是轉換經銷商經營授權這樣的小事也需要五個月才能解決。
上世紀八十年代以來，通用汽車的歷任掌門都在為組織的職能集中化而努力，而且這種變革一直持續到現在。但盡管如此，2001年8月，當鮑伯·盧茨加入通用時，他依然發現通用歐洲公司已經重新改造了家用汽車系列，但在在北美地區依然在投巨資重復同樣的工作。
與此同時，和通用的組織架構一樣沒能與時俱進的是通用在車型和新產品上的突破?！吧鲜兰o七十年代以來的兩次石油危機并沒有改變通用的產品策略，它一直把主要注意力放在豪華、耗油的SUV產品上，在小型車市場上缺乏有競爭力的產品?！标愑烧f。近日，在通用有著汽車沙皇之稱的鮑伯·盧茨公開承認，受油價高漲影響，高檔SUV的潛在市場份額下滑厲害，而對這一市場的誤判是通用的一個重大失誤。
一位曾在通用汽車工程制造部門工作過的人士說：“通用汽車造型室的人根本沒有對市場需求、客戶心理做充分的分析和研究，在這一點上通用輸給了日韓企業。”香港大福證券汽車行業分析師胡文偉也認為：“近乎社會主義化的福利和公司文化導致工人的耐勞性大大降低，缺勤、產品不合格率上升、成本增加等問題隨之出現。這里固然有美國社會共性的問題、行業飽和帶來的壓力，但更有通用汽車自身的經營缺陷?！?
而更重要的是，通用的對手以它所沒想到的速度開始崛起。
