2006-04-06
大眾汽車應該注意到，福特和通用的經驗充分體現了外包戰略的危險性
大眾汽車正在走入福特汽車和通用汽車都差點深陷其中的泥潭：剝離掉自己的零部件工廠。這一消息的傳出，剛好通用正在被德爾福破產弄得焦頭爛額之時。大眾這么做，是不是妥當。
對于汽車公司高層而言，賣掉或者將零部件部門獨立出去是個不錯的戰略，這將為他們帶來股東、投資基金以及銀行的好評。這個戰略有太多的理由來解釋：首先是成本降低，公司可以從市場采購更低價格的零部件；其次，公司可以把更多精力投入到利潤回報更高的品牌推廣和整車設計層面；最后，在講求水平分工，利用全球優勢的現在，這種戰略更符合一家大汽車公司的國際化形象。公司不再是全能制造者，而是全能整合者。
去年10月，德國大眾汽車公司宣布拍賣旗下IT服務子公司Gedas。此舉被認為是大眾成本削減計劃的一步。大眾也因此成為全球十大汽車制造商中，第二個把IT業務外包給IT服務提供商的企業。
不過，在汽車行業，是否外包總是面臨眾多相反的例子。目前，美國的福特、日本的豐田和本田、法國的標致，仍然保留了相當規模的IT部門。德國的寶馬公司不久前還收購了一家IT服務公司來增強自己子公司的實力。
這一次，在零部件外包上，大眾也看到了相反的例子。福特和通用的經驗充分體現了外包戰略的危險性。在汽車行業，最小可能的垂直整合，即最大可能地按照生產流程，將加工外包給別人，曾經被認為是足以解決任何問題的法寶。它們以為把供應鏈中的眾多要素都交給第三方廠商去做，自己可以把精力集中于核心的研發以及營銷等。但事情卻并不如此簡單。
德爾福和偉世通曾經分別是這通用和福特的零部件供應部門，他們自從被剝離之日起，就和母公司藕斷絲連。現在福特和通用還不得不為他們的重組付出巨大代價。而當德爾福宣布破產保護之后，與之關聯的通用汽車，竟然找不到除了破產保護之外的第二條路。通用汽車的歐洲分公司歐寶，都不能為其位于德國凱撒斯勞騰的零部件工廠找到一個買家。
再來看看成功的例子。保時捷公司無疑是成功的外包執行者，它只有不到20％的垂直整合（即80％的部件由外部提供）。豐田則是另一個成功的典范，它親自制造絕大多數的部件，而不是購買。舉例來說，豐田混合動力汽車普瑞斯的70％是它自己制造的。這不僅保證了公司的核心技術不被競爭對手獲得，還確保了持續的高產品質量。
為什么會這樣呢？顯而易見的是，外包并非萬能藥。對于利基市場（比如保時捷所在的市場）產品奏效的戰略，并不一定適用于大規模的制造商，比如通用。
有一點是正確的，一家運轉良好的汽車公司，不應該制造那些簡單的部件，比如排氣設備，模型制品，車軸，以及那些需要高額投資的，比如剎車系統和發動機控制。
但是車座呢？汽車上的每個部件都不會比車座離用戶更近。一個舒適的車座可能決定一次購買。當外包風潮走到極致，所有的汽車都使用同樣的車座，方向盤以及傳動系統，那么所有的汽車也就都失去了自己的特點，用戶可以隨意挑選。
對于汽車行業來說，在經歷了幾十年發展達到高度標準化的同時，很多制造廠商可能已經忘記，那些令自己獲得高額利潤的差異化能力，比如先進的技術，獨特的造型設計。越來越多的廠家選擇在同一平臺開發不同形狀的車型，當他們的部件供應商趨于一致的時候，他們只能吞下利潤微薄的苦果。
外包不是錯誤的戰略，但是一個正確的戰略，首先應該建立在對自身技術、產品和市場進行分析的前提之下，而且，戰略的第一要務是差異化。適用于豐田的戰略，肯定不會給通用帶來好運。
回到大眾的例子，無論怎樣，賣掉零部件工廠都無濟于解決大眾的核心問題：它的工廠未得到充分利用，卻付給工人過高的薪水。而如果大眾還徜徉于外包解決一切的美夢之中，沒能迅速解決這些問題，那么它的日子很快就會變得艱難起來。
同樣的，那些打算吸收全球智慧而成長起來的中國汽車企業，也應該思考一下，自己究竟要走哪條路？
