2005-12-23
汽車工業務必遵循兩個基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業就必須愛它，不愛它就別做。中國汽車工業是一個很大的學問，我自己呢，就好像一個沒念完一年級的小學生一樣。——陳錦亞
“要能靜下心來做點事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個價值鏈上的所有人都要全身心地投入。陳錦亞說，“你看中國現在那些成功的和不成功的汽車生產廠家，他們的成功或不成功都具有一個共同點，就是有一個很強的或者不強的團隊”
“為了接受采訪，陳總不得不推掉了他的上司召集的一個會議。”1月28日，在結束采訪之際，德爾福中國公關部劉小紅女士告訴本報記者。
作為德爾福電子及安全分部亞太區總裁的陳錦亞，其工作繁忙程度可見一斑。此前，陳的職務是德爾福中國區總裁及德爾福亞太區法律總顧問。
采訪中，陳留給記者最深的印象便是健談、和藹與笑容可掬。講到動情之處，他還時不時冒出兩句流利的英文，伴以手指自然地比劃一下，接著便是豪爽的一笑。
作為全球最大的汽車零部件公司，2004年德爾福全球收入達到287億美元，比2003年增長2%，創德爾福歷史新高。
在中國，德爾福自1993年設立代表處，目前已建立了14家企業，總投資高達5億美元。值得一提的是，德爾福在中國的業務平均年增長保持30%~50%，2004年德爾福所有在華企業的營業規模達到10億美元。
從采訪中，陳錦亞向記者“兜售”了德爾福在中國不斷取勝的獨特生意經。
注重產業價值鏈管理
“一個企業真正的成功絕對不是靠一個人，而是靠一批人。別寫我，要寫就寫我的團隊吧。”采訪一開始，陳錦亞就搶先大聲笑著對記者申明，“不是我謙虛，因為一個企業的財務、人事、生產管理、營銷、市場研究、采購等等都需要大家的協作，就像一個鏈條一樣不可分割。”這就是陳錦亞所倡導的價值鏈管理。
舉例而言，德爾福要保證提供給整車企業的產品中沒有一個是次品。首先必須要求德爾福供應商的產品質量保證100％是成品，假如供應商只能答應保證70％的成品，其余30％的次品就白白浪費了，那么德爾福的成本就上去了。
如果在每一步都要保證100％的話，那就需要有一個很強有力的價值鏈支持，各個關頭都做到你中有我，我中有你，這就是價值鏈管理。
不過，陳錦亞認為，要做好汽車工業還得始終如一，因為一般汽車工業都是做長期的，很少做短期的。他認為汽車工業務必遵循兩個基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業就必須愛它，不愛它就別做。
“陳總的精力過人，全身心投入工作中。”德爾福汽車系統（中國）投資有限公司副總經理蔣健告訴記者，“每天工作至少14小時。早晨7點到辦公室，白天與客戶或者政府部門打交道。有時凌晨二三點還要與北美地區的其他領導開電話會。”
“要能靜下心來做點事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個價值鏈上的所有人都要全身心地投入。”陳錦亞說，“你看中國現在那些成功的和不成功的汽車生產廠家，他們的成功或不成功都具有一個共同點，就是有一個很強的或者不強的團隊。”
精益生產從細節做起
在談到德爾福為何投巨資在中國設立全球研發中心時，陳錦亞將研究開發比喻為高手練內功。“在練到一定程度后，高手間的招式都沒有太大的區別了。真正的高手過招是內功的深厚較量。對德爾福來說，內功就是研發能力。德爾福一年要用16億美元進行開發，占年銷售額的6％左右。行業中企業研發投入一般是3％~5％。”
陳錦亞說，德爾福在中國的最主要原則是長期扎根，這是他們的承諾。上海是個練“內功”的地方，在研發、生產上，德爾福不斷地要求更精益一些。這同樣是德爾福的成功所在。
就德爾福本身而言，對生產線進行調整，將所有“肥胖”都給卡掉。“精益生產其實大家都在做，只不過有快、慢之分，但更重要是要深一些。”他說，深和淺是決定企業成功與否的關鍵，而深淺很多時候又要從細節開始。
一個很簡單的例子，德爾福在蘇州生產電子產品的工廠規定：員工進入公司的時候在門口最起碼每只腳要擦三下，進樓后必須要洗手。看似一項無關緊要的事情，卻大大降低了空氣中的灰塵含量。這樣，灰塵進入公司內部傳感器的可能性就越小，出廢品的概率也越小。“就算少出3個廢品，一天至少也可節省400元錢，一年下來就可節省十幾萬元錢。而這就是從一個很小的細節開始做起的。”陳錦亞說，精益生產很多時候總會給人意外收獲。
另外一個例子，將德爾福的生產線由單線變成復線，復線又變成U字型。原來生產線是單線人一個一個來回走，走過去的時候是有效勞動，走回來的時候是無效勞動。后來變成復線了，兩邊都是有效勞動，但發現空間必須做得很大，否則兩個人會撞到。之后把它變成U字型的，只能在里面站一個人的距離，這邊走是有效勞動，轉個身過來還是有效勞動，不用來回走。一個樓面里如果可以放復線6個到8個的話，U字型就可以放9個到10個，就是多了一條生產線。這樣就把成本降下去了。
此外，他認為供應商供應鏈的精益管理的步子可以邁得快些。陳錦亞說，去年原材料在漲價，一方面整車廠在壓他們的價，另一方面原材料仍在漲價。此時德爾福提出和供應商共存亡，與供應商一起降低成本，贏得了主動。
不過，陳略帶遺憾地表示，“本來我們應該再推一把就更好了”。那時候他們在推鋼鐵廠，讓鋼鐵廠與其原材料供應商去推行精益生產，也同樣用六個西格瑪的方法進行分析，然后找出可以“減肥”的部分。
這樣一層層下去，成本節省可能會高得出人意料。陳錦亞說，“如果一個企業要比其他企業省5％的話，即使這5％的優勢把它用作2％或者2.5％作為降價因素的話，你還是比其他企業利潤高2.5個百分點。”這就是德爾福精益生產的高明之處。
90%的悟性加上10%的理性
“當前汽車市場的格局，就是‘大分化、大動蕩、大改組’。”陳錦亞說。他認為在將來的兩年中，中國汽車市場還將處于這樣一個階段。“很多人說2004年中國汽車工業碰到危機了，15％的增長怎么是危機？這是回歸自然！哪一個國家都不可能有70％多的速度發展。”他顯得有些激動。
但在回歸自然的過程中，中國的汽車企業悟性特別強，在擴張的時候很多企業就覺得是賺大錢的機會，跳進去了，接著就拼命地擴張產能，隨后很多問題就全暴露出來了。有沒有開發能力？有沒有好的產品？有沒有好的銷售人員？突然之間，就好像一下凸現了很多問題，現在不是很多企業已經退出了“造車運動”嗎？
“中國汽車工業是一個很大的學問，我自己呢，就好像一個沒念完一年級的小學生一樣。”陳錦亞始終保持著和藹的笑容。
由于中國很多企業都是屬于上升階段，像一塊干的海綿，感悟機會特別靈敏，吸收得特別快。但很容易浮躁，這是成長中的一個必然過程。“不過這種悟性卻是中國汽車工業希望之所在。”他坦言。
對于未來汽車市場如何發展，“保持10％到15％增長的話應該是很自然的。”陳錦亞深沉地意識到，中國汽車工業遠遠沒有達到飽和的地步，如果中國汽車企業能把握好90％的悟性，再加上10％的理性，中國汽車工業發展會更快一些，就會少走很多彎路。
人才本土化精益管理
“還有一個非常重要的事情，就是人才培養的問題。”陳錦亞興致勃勃地說，“我覺得德爾福比其他公司做得好的地方，就是怎么把人才本土化和國際化結合起來，這一點很值得自豪。”
在德爾福看來，決定一個跨國企業在中國成功與否，要看本地人才的素質有多高。“凡是高級管理人員，從他們是中級管理人員開始，就給他們定成長報表，每過一段時間，按照不同程度和工作經驗進行討論，這個人今后的發展方向是什么，需要加什么，需要減什么，這樣做就知道自己的人才儲備到底有多大。”這是陳提出的“加減法”培養人才的模式。
陳錦亞表示，人才儲備最大的用處就是為了將來需要的時候用，但是更重要的是為了防止浪費。這是精益管理非常重要的一點，人才可以儲備，但不可以不用，人才是要靠才能去真正儲備的。
據介紹，德爾福儲備人才分四個層次。第一是公司管理層的高級人才，他們主持公司的日常事務；第二層人才就是各個廠的主要負責人，即工廠管理層；第三層就是一大批作為管理人員的中級人才；第四層就是初級人才。四個層次的人才進入公司做了一兩年，對他們進行了挖掘以后，發掘有潛力的進行一定培養，評估后把他們放到高一級人才庫里面去。很多企業都有一個成功經驗，就是對人才的反復運用。
還有一個問題，國外的人沒有像國內的人對人才儲備的理解這么深刻，因此這個時候一旦發現人才，你必須把他們國際化，必須讓他們能夠隨時隨地都可以用自己熟練的語言同對方進行交流。這樣，第一為他們創造一個平臺，第二就是讓他們有一個自我認識的過程。把這兩點合在一起的話，人才成長就會快好多。
“如果我不在的話，不會因為我不在這些人才就走不上去了，因為評價如何，看的是其經驗、經歷、成績是否達到了一些標準，都是一些具體的東西，這樣就可以把一個人才庫建立起來了。”陳錦亞說。
