2005-12-03
通用汽車（以下簡稱GM）正面臨1992年以來的又一次大危機。
2005年一季度，GM巨虧11億美元，創13年來最高的季度虧損紀錄，二季度，GM繼續虧損2.86億美元。
此前不久，標準普爾把GM的股票以及長期債券定位“垃圾”級別。GM從美國的英雄變成了“美國病人”嗎？如果換成半個20世紀60年代的GM，他需要去忍受這樣的尷尬嗎？
在顧客的觀念處于以大為美的時候，GM憑借獨創的管理模式，被那個汽車業積極對外擴張的時代擁上了王座。而時世變遷，如今的潮流對汽車的理解側重設計、是環保、是節能。盡管GM還是全球汽車行業當之無愧的王者，但來自市場、消費者、競爭對手和華爾街的壓力正迫使GM變革。
什么是永恒的王者之道
GM的CEO瓦格納看到，今天已經有足夠多的廠商變得成功，并擁有了參與全球競爭的能力。日本企業擁有很大的競爭力，韓國制造商也在崛起，而歐洲車廠在某些方面也有優勢。
“這幾年GM做了很多努力，加快產品推出速度，非常重要的原因是不能不這樣做。”瓦格納這樣評價公司的轉變，并斷言：“今后市場上最終的勝利者，是能夠不斷為消費者提供合適產品的廠家。”
過去幾年GM在質量和省油等方面下了不少工夫。而更顯著的一個轉變體現在設計上，此前該公司的汽車被認為從總體上缺少獨特的風格。在今年1月的北美車展上，負責GM全球設計業務的副董事長羅伯特·魯茲賣力地宣揚起他們的設計，努力改變人們印象中GM粗笨的印象。
70歲的魯茲是瓦格納上任伊始請出山的，此人是克萊斯勒公司已退休的副總裁，被認為是汽車界的奇才。
但這并不是件容易的事情，GM第一季度的財報稱，公司無法實現盈利的原因就在于產品缺乏吸引力。GM長期倚重SUV和卡車，而在油價攀高時人們開始關注油耗。GM旗下有8個系列89種汽車型號，每種的維護費用都很高，這就制約了新車型的推出。
總結GM最近30年來的表現發現，只要有新車，它的市場占有率就會提升，等競爭對手提供同樣的產品后，GM就面臨難題，市場占有率和收益就會緊接著下降。
一項“GM員工價為人人”的促銷計劃被推向前臺，6月1日起，GM開始了對幾乎所有的2005年車型都進行打折促銷，并取得了效果。6月份的前兩周，GM在美國新車市場的份額攀升至30.3％，比5月份高出大約8個百分點，而與去年同期相比也增長了7個百分點。
降價在大多數時候都是有利的競爭武器，但這次只被看成是權宜之計。并且這場“火爆”的降價活動一個月后就引來福特和戴姆勒－克萊斯勒的跟進反擊。原計劃8月1日結束的員工折扣促銷活動被迫繼續。
汽車早不是“不用馬的馬車”了。人們的需求是，日本車的質量、韓國車的價格以及歐洲車的性能。而汽車的概念早就突破了代步工具的外延，它更是時尚、身份甚至生活觀念的體現。
早期，GM的斯隆時代確立的“為每個錢包制造一輛車”的策略對此依然有效，GM需要更多地貼近消費者。
對手是最好的朋友
競爭一直存在，只要市場存在。在GM的眾多對手中，豐田最為引人矚目，它在今天擠掉福特登上了全球銷售第二的寶座，而其發展勢頭直逼GM.
對于美國人，最疑惑、可能也是最想學的就是日本人怎樣在保證質量的前提下控制成本。
6月7日，瓦格納向股東們做出裁員的決定：在未來的3年之內，計劃裁員2.5萬人，相當于在北美15萬工人中裁減1／6；關閉數家生產工廠，希望以此保證其他工廠100％的開工率。這樣可以節省25億美元的成本開支。而當天GM股票價格每股上漲了31美分至30.73美元。過去4年中，公司已經在持續地關閉和閑置一些工廠。除裁員外，GM還計劃在本年末將它在北美的汽車組裝能力從2002年的六百萬輛降至五百萬輛。
另外一項削減開支的舉動是削減工人的福利支出。2005年，GM為在職員工和退休人員的醫療保健支出將高達56億美元，基本上每輛車都要攤到1500美元。盡管和工會的協商將會是一個艱難的過程，但GM決意削減這部分費用。在全國汽車工人聯合會的語氣出現緩和的6月中旬，GM的股價上漲了1.42美元至35.87美元，漲幅為4.1％，是當天表現最強勁的道瓊斯指數成分股之一。
隨即，GM又公布了縮緊開支的另一舉措：停止開發數款原計劃于2007年和2008年在美國上市的后輪驅動汽車。該公司表示，將把原先在這個項目上的工程人員以及相關資金用于在未來12個月內加速推出其他車型。
此外，GM還改組了其設計和工程部門，實現了零件采購、設計的統一協調，新推行的計劃目的是在其全球運營范圍內共享專業技術和零部件，這使得相同零件、相似車輛的開發工作不至于重蹈此前重復進行的覆轍。
可以看出，GM正在進行削減成本的努力。基于此，美國媒體的評論也許還是對的，競爭者的進入，促使底特律三大巨頭加快改革。
攘外必先安內
比較外來的挑戰，GM更大的挑戰來自其內部。瓦格納認為GM的嚴峻現狀主要是結構性問題所致。
除了解決歷史遺留的極度高昂的醫療保障問題，瓦格納更主要的任務是理順GM內部8大板塊的關系，明確不同品牌的定位。
斯隆時代，GM確立了各個分公司處在絕對分權和絕對集權的兩個極端之間。這個善意的決定，原本是為了促使各個品牌之間的競爭，目的是為了帶來更好的業績。但是GM的高層后來發現這種辦法實際上阻礙了各公司在減少成本和提高質量方面的信息合作。在GM內部，每個部分都成了一個獨立的王國，即便是董事會也難以對其發號施令。以卡迪拉克為例，在它制定復興計劃后，在不同的目標市場上GM的管理層與卡迪拉克的管理者之間都存在嚴重的分歧。
目前GM在美國已經實行了改革方案，目的是鼓勵各公司之間的合作。
而其不同品牌在推向市場之前的競爭也損害了GM的整體利益。最初GM的各個品牌都有很明確的市場定位。二次大戰后，日本低價小型車以及歐洲高價豪華車進入市場競爭，GM公司為了節省資金、保證利潤，決定用相同的車身生產各種不同中級車。這就造成了人們再也分辨不出哪是雪佛蘭，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，因為它們看上去都一樣。
GM的副董事長魯茲此前就表示，如果該公司的一些品牌無法達到銷售預計，“將不得不考慮將其終結”，其中就包括中國人非常熟悉的別克系列。因為今年缺乏投入，別克車系在各個方面都已經相對落后，銷售量不斷下滑。
而和別克系同命運的可能還有龐蒂克和薩伯系列。如果這樣做，那么新通用的車型將包括雪佛蘭、土星、卡迪拉克、悍馬和GMC等。這樣銷售業務和財務運營將能提供更有效的財力支持。
GM公司已經明確表明將出售子公司GMAC Commercial MortgageGM金融服務公司下屬的商業抵押擔保子公司的股權事宜，一方面是為了籌集資金，而另一方面則是為了更集中在汽車制造的主業上。
約翰·保羅·邁克杜菲（John Paul MacDuffie）沃頓管理學教授：
缺乏吸引力的系列車型、沉重的醫療保險和養老金義務推高了每一輛下線汽車的成本。但GM要想生存和長期繁榮發展，并不只是幾款熱門車型就能解決問題，盡管令人稱心如意的產品的確非常重要；但是公司的結構和文化需要徹底的變革。
GM必須謙遜地思考
這對于一個從未這樣做的公司可并不容易，并承認它在全球汽車市場上仍然重要但正在日益萎縮的地位。公司如果能在多年前就意識到其在北美汽車市場的份額會日漸萎縮，或許它會根據自身計劃逐步縮小規模。然而，目前的局勢是GM會繼續收縮，但這并非出自它本身的意愿，而主要是迫于競爭對手的壓力以及它無法掌控的宏觀經濟狀況所決定。
GM的規模最終會縮小，如果它們早些接受這個事實，將會對他們有好處。正因為對市場份額縮水的調整緩慢，它們才會繼續實施已經被證明是糟糕的戰略。
戰斗口號如此固定不變是事出有因。GM的整套思維方式始終是基于規模效應產生的利益：當工廠發揮最大產能而銷售量增加時局面很好，但隨著市場份額逐步被來自亞洲的競爭對手蠶食，這種企業文化就顯得捉襟見肘。
通用的情況很可能會逐漸轉好，而不是越來越糟。但現在似乎正處于某個轉折點，我努力想找出為什么會有這種感覺。我認為美國消費者如何看待通用與外國品牌是個很重要的因素。現在有一部分消費者堅持購買美國車，但或許豐田和本田在美國多年投資建廠和創造就業機會后，消費者會覺得購買豐田和本田車也是愛國的表現。這種心態可能會成為現實。它與通用或者福特的業績無關，而是消費者對通用和福特的忠誠度的一種微妙的改變。那一時刻會是一個真正的轉折點：假如消費者愿意接受外國車，就表明通用該盡快精簡規模了。
