2018-04-17
（續(xù)第二部分）
企業(yè)家魯冠球：“企業(yè)家注定是要創(chuàng)造、奉獻、犧牲的”
魯冠球不喜歡別人稱他為商人，以至于有點“偏執(zhí)”地不愿意參加任何帶有“商”字的社會活動。記者曾當面問過他個中原因，魯冠球一下嚴肅起來：“我不是商人，我就是個企業(yè)家。企業(yè)家要賺錢，但不做錢的奴隸，企業(yè)家注定是要創(chuàng)造、奉獻、犧牲的。”
記者問過管大源、曾岳祥等幾位魯冠球身邊的高管：“你們覺得作為企業(yè)家的魯冠球，身上最大的特點是什么？”他們都不約而同地說到了“堅韌”。
在“只講計劃”的年代，廠里原材料要斷供了，魯冠球騎車過江去杭州城找，搜羅人家大廠用剩的邊角料，回到廠里常常已是半夜……
1984年萬向開始搞股份制，用了10年時間，“萬向錢潮”上市，期間曾多次面臨中止、放棄、夭折的危險，魯冠球自己手寫的關于股份制匯報的材料就有“一牛車”……
“我不造汽車，我的兒子也要造！”魯冠球的這句名言可謂眾人皆知。為造汽車整車，魯冠球從20多年前就開始謀劃布局，2002年成立萬向電動汽車有限公司，2015年收購美國電動乘用車公司菲斯科……期間“燒”的錢數(shù)以十億計，但他癡心不改。
追求事業(yè)的道路上總會遇到這樣那樣的困難，但魯冠球從不怨天尤人。2015年，有記者問他：“萬向電動轎車現(xiàn)在是不是萬事俱備只欠東風（生產(chǎn)牌照）？”
魯冠球回答：“不是欠東風，是我們自己怎么去適應市場的需求。牌照真的沒問題，你達到標準他怎么會不給你？牌照真的沒問題，千萬不要怪人家，關鍵是我們自己這個產(chǎn)業(yè)鏈上下游要建起來。”
2016年底，萬向被認定符合新能源車準入標準，增程式純電動乘用車項目獲批……魯冠球的“造車計劃”取得了階段性成果。臨終前，他還囑托兒子魯偉鼎：“要把公司照顧好，特別是新能源汽車。”
萬向造車的漫長歷程也反映出魯冠球辦企業(yè)的又一特點——“要做就做最好的”。
1980年，萬向將3萬套不合格的萬向節(jié)賣給廢品收購站的事情已經(jīng)廣為人知。那幾年適逢國家對國民經(jīng)濟“調(diào)整、改革、整頓、提高”，也涉及到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。但魯冠球把這視為提升企業(yè)的機遇：以往我們廠就像灌滿水的池塘，深淺不知，如今外部環(huán)境一吃緊，好似池塘抽干了水，鯉魚也露出了“脊背”。我們可以來好好整理一番“池塘”了。
“別人都是躲著考核檢查，但萬向是主動要求考核檢查。”管大源對記者回憶，只要是有利于提升企業(yè)質(zhì)量、管理水平的，萬向都主動找上門去。
由于地處錢塘江邊，萬向注冊的商標叫“錢潮”。有人告訴魯冠球，這兩個字的拼音首字母“QC”，正好是“質(zhì)量控制”的英文縮寫。魯冠球很高興：“這個好！信譽就是企業(yè)的生命，這個標志要印到每個萬向節(jié)上。”
作為企業(yè)家，魯冠球把誠信和責任看得無比重要。三聚氰胺奶粉事件發(fā)生后，魯冠球給集團負責人寫了一封信：“乳制品事件再次告訴我們，企業(yè)經(jīng)營要以德為本，損人利己即自取滅亡。”
2009年，受國際金融危機沖擊，萬向旗下的遠洋捕撈公司出現(xiàn)數(shù)十億元的浮虧。有人向魯冠球建議：這個公司和集團之間是有“防火墻”的，這次金融危機是百年一遇，國際上破產(chǎn)的公司很多，為減少損失，我們也走法律程序破產(chǎn)清算吧？魯冠球很堅決地說：“不能這么做！我們?nèi)f向是一家負責任的企業(yè)。”
魯冠球把遠洋漁業(yè)的債務剝離，成立“大洋世家”。如今，大洋世家已成為國內(nèi)遠洋捕撈行業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈最完整、投資回報率較高的公司之一。
“能讓所有的合作伙伴和美國媒體都異口同聲稱好的企業(yè)，是可遇而不可求的。”美國前財政部長鮑爾森曾這么評價萬向。
“萬向能走到今天，靠的就是合作共贏，有事大家做。”魯冠球說，“做事情一定要先了解對方需要什么，一定要想到這樣做對他有什么好處。如果沒有好處，他怎么會支持我？”
萬向剛開始“走出去”時，只是為產(chǎn)品找銷路，后來逐漸意識到，這是發(fā)展壯大企業(yè)的重要途徑。用魯冠球的話來說，就是“我們就是要在外國的土地上，利用外國人的資源，當外國人的老板，賺外國人的錢。同時，也為外國人創(chuàng)造了就業(yè)機會、貢獻了稅收。”
2012年3月，陷入困境的美國A123破產(chǎn)拍賣，全球有25家公司有意出手。對允許中國企業(yè)收購美國這家先進的新能源電池企業(yè)，美國上上下下也有很多反對聲。但A123最終選擇了出價不是最高的萬向。“因為萬向方案可以使公司、職員和股東獲得最好的利益。”A123副總裁表示，唯有萬向承諾整體收購，承諾不裁員。
在魯冠球的辦公桌上，除了他寫下的一些思考企業(yè)經(jīng)營管理的便簽，最多的就是各類報表。
“連我們每一條捕撈船的月度快報他都會看，看到有疑問的地方馬上就一個電話追過來了。”大洋世家總經(jīng)理曾岳祥告訴記者。
魯冠球喜歡報阿拉伯數(shù)字：“搞企業(yè)，阿拉伯數(shù)字是最有說服力的。”2009年，萬向創(chuàng)立40周年。對萬向前40年的創(chuàng)業(yè)史，魯冠球總結為“完成了4個‘奮斗十年添個零’的目標”。但這一年萬向卻經(jīng)歷了史上最大幅度的下跌和上漲。
“當年，萬向的各種數(shù)字都不好看，能不能完成當年目標心里都沒底。最后，我還是在最迷茫的時候拍板確定了最高的目標，把‘奮斗十年添個零’進行下去。為什么敢拍板？辦企業(yè)一定要有長遠打算、戰(zhàn)略眼光。2008這一年金融危機抑制了很多市場需求，危機過去了，需求肯定要重新釋放出來。我們制定十年目標，就是為了在新一輪發(fā)展中爭取先機。”魯冠球當時曾這么向記者解釋為什么要續(xù)寫“奮斗十年添個零”。
“多數(shù)人是因為看見而相信，只有少數(shù)人是因為相信而看見。”馬云說，魯冠球就是這樣的少數(shù)人。
（第三部分，全文共分五部分刊登）
