2010-11-26
10月21日《今日早報》專版刊登：
魯冠球：把員工當成特別客戶去愛護
2008年，青春偶像劇《奮斗》在全國熱播。恰在那個時候，全球金融危機的陰影開始籠罩浙江民企，一些中小企業因為看不到“黎明”的曙光而開始裁員；與此同時，房價開始新一輪的上漲，在裁員風潮中“幸存”下來的“70后”、“80后”青工，面對高房價，心里在掙扎：買房，還是回鄉？
在浙江蕭山，寧圍鎮上，有家標志性的企業——萬向集團。人們很好奇，為什么魯冠球說“奮斗十年添個零”，即便碰上金融危機，還是能說到做到？為什么萬向人的精神面貌總是那么飽滿？
兩年來，記者結識了不少萬向人。他們踏踏實實地上班，任勞任怨地加班，高高興興地加工資。萬向人如何處理工作和生活的矛盾？他們又是如何排解不良情緒的？
魯冠球心聲
“你有一分投入，他就會有十分回報”
我辦企業40多年了，經常有人問我，你把一家“鐵匠鋪”辦成了現代化的大公司，靠的究竟是什么？
這其實是個一言難盡的問題。辦好一個企業，要把握市場機遇、要符合政策導向、要加強管理技術、要準確運籌決策等等，但我覺得最需要的是重視人，也就是員工在企業工作的精神狀態如何。
記得上世紀80年代末，我到歐洲學習，一位國外同行告訴我說，“當一切煙消云散之后，企業僅僅是由人組成的”。聽罷，我深有同感。員工的精神狀態好了，企業就是有再大的坎也能邁過去，不然，就會逐漸走向反面。
決定員工精神狀態的因素有很多，他要面對來自家庭、社會及工作等很多方面壓力，作為企業，當然難以顧及，也不可能顧及其方方面面，但是，他到企業來工作的目的，是每個經營者都必須要掌握并努力創造條件為其實現的。
我認為，員工來企業工作的目的，不外乎賺錢生存、養家糊口、改善生活、實現自身價值等需要，因此，企業經營者必須正視員工的這些需要。正視了，員工自然干勁倍增；忽視了，必然人心離散。
被尊重和善待的員工，只要你有一分投入，他就會有十分的回報。
鏡頭一：
2008年末，蕭山，萬向集團 “無論如何，我們不裁員、不減薪！”
那是一個寒冷的冬天。臨近年關，往年正是加班加點熱火朝天的時候，萬向集團的生產車間卻略顯冷清。
2008年，全球汽車行業遭受沉重打擊，一些巨頭企業運營艱難，甚至瀕臨倒閉，直接殃及這家國內汽車配套龍頭企業。從2008年10月開始，萬向的訂單從每月50億減少到35億元，而歐元、日元、英鎊匯率的不斷下滑，又使訂單效益不斷縮水。
“無論如何，我們不裁員、不減薪！只要企業還在運轉，就絕不拋棄一名員工。常說要尊重員工、善待員工，一遇困難就裁員，這不是一個負責的企業家該做的！”萬向集團董事局主席魯冠球的話是員工最好的定心丸。
不能一遇困難先想到裁員，這個理念已經滲透至萬向集團的上上下下。萬向錢潮股份有限公司人事部經理殷民這樣詮釋：“工業企業人多，失業造成的社會壓力大；員工進了企業，要培養三五年才能成材，一裁員，不是白白流失了？今后再招，成本只會更高。盡管目前企業遇到一些困難，但萬向保證所有職工待遇不變。從全年來看，員工收入還比上一年提高20%多呢。”
“眼下國家經濟遇到困難，這就需要更多的企業家負起社會責任。把萬向這2.2萬名員工穩定下來，就是對國家最大的貢獻。每個企業都分擔一點，員工穩住了，人心安定了，就不會給社會增加負擔。現在是冬天，我們留住了員工，也就留住了春意盎然的明天！”魯冠球的話有些詩意，但又特別樸實，“我認為，不能在企業發展需要員工出大力、流大汗的時候，你說他是主人，而當發生困難員工需要依存企業的時候，他就被‘裁’被‘減’，越是在這種情況下，我們就越應該善待和尊重員工。”
鏡頭二：
2010年，世博園，萬向電動大巴基地 “被善待的員工，你有一分投入，他會有十分回報。”
180天的上海世博會漸入尾聲。而萬向在世博會的小分隊也堅持了10個月了。
站在國展路口，望著夜色中的世博園，萬向電動汽車有限公司上海世博會項目部經理余文輝竟然有些眷戀。
從3月份開始，他帶領70個人的小分隊正式入駐世博園。世博園區很大，滿園跑的世博大巴要更換電池，隨時需要響應。員工上班時間一刻也不能離崗。這些“80后”員工很少抱怨，反引以為榮，覺得這是次光榮的鍛煉。
問他們多久能回一次家？答案是一個月。作為領隊的余文輝回杭州的次數，也是個位數。記者遇到他那回，是他大學要好同學結婚。那大概是他們那撥人里最晚成家的一位，重情義的余文輝才放下工作，周末跑了一趟杭州。
在大本營的董事局主席魯冠球十分感動，“我們電動汽車公司的300多名員工，為了滿足上海世博會及廣州亞運會對新能源的需求，從大年三十到正月元宵一直沒有休息，主動加班加點，場景十分感人。我由衷感到，員工是企業的根，被尊重和善待的員工，只要你有一分的投入，他就會有十分的回報。”
萬向錦囊
重申員工收入三年翻番，是為倒逼企業轉型升級
萬向集團員工的收入在制造業并不算低，不少員工能清楚地說出自己繳了多少個人所得稅：機修工劉剛去年就繳了近1.3萬元；磨床操作工史建富，5月份稅后工資拿到了4493元。
據萬向集團人力資源部總經理汪洋介紹，2006年集團就提出了員工收入3年倍增目標，盡管遭遇全球金融危機，但魯冠球再次提出員工收入3年翻一番，就是為了倒逼企業主動轉型升級。如果不能大幅提升利潤空間，何來員工收入增長？如果總經理不能保證員工的工資增長，自己就過不了考核關。
經濟回暖后，汽車零部件生產企業面臨著成本提高而價格下行的痛苦。萬向錢潮總經理周建群說，日韓歐美等發達國家和地區的同行，員工人均年收入折合達到40萬至50萬元人民幣，為什么企業還能生存發展？“員工收入增長是長期必然趨勢，萬向只不過提前適應。”
周建群為此專門帶著一批廠長、車間主任參觀發達國家的工廠，大開眼界——同樣的企業，員工收入高得多，人家的效率也高得多。過段時間，他還想組織各工廠的班組長再去美國的工廠，以增加感受，促進轉變。
為了抵消人力成本上升帶來的壓力，萬向各子公司紛紛在精益生產上動起了腦筋。萬向錢潮專門成立了精益生產督導小組，聘請了國外一流工廠的專家擔任負責人，提高生產效率。與此同時，新產品、新市場的開拓也在加緊推進。
今年初，萬向集團要求下屬公司全面實行員工收入3年倍增計劃，提出員工收入在2009年5萬元的基礎上，3年再翻一番，達到10萬元，其中一線員工的收入要在2009年4萬元的基礎上達到8萬元。
為保證落實這個目標，魯冠球特意要求分階段檢查工資發放情況。萬向集團不久前派員檢查下屬制造企業的工資表發現，今年1至5月，員工總體月收入增長已經超過31%，但仍有個別企業尚未達標。集團要求，不達標的企業盡快補上。
不僅要讓員工的錢袋滿，還要讓員工的腦袋滿
莫曉平，1978年進入杭州萬向節廠成為一名普通工人。而今，萬向成了跨國集團，跟隨了魯冠球30多年的莫曉平也成了集團高管。
他深有感觸地說，“萬向這40多年一路過來，要說做大做強的核心因素，還是靠了全體員工。而調動員工積極性的，就是正視他們的合理需求，并不斷創造條件適應其需求。實踐中，我們實行‘兩袋投入’（讓員工口袋滿，腦袋也要滿），實施‘崗位分配’與‘收入分配’的合理性（重視個性差異，讓合適的人做合適的事、獲得相適應的酬賞），提出收入‘三年翻一番’、‘奮斗十年添個零’（讓員工感到有奔頭，自己生活水平的提高與企業發展緊密相聯） 。”
經過多年發展，如今萬向已逐步形成了“新員工培訓計劃——員工再培訓計劃——精英培訓計劃”三大層次、“入職培訓——在職培訓——發展培訓”三大模塊等多層次培訓網絡。在此基礎上，公司還給予員工以自我教育和自我實現為目的的自我開發以及公司獎勵性培訓，由此構成了萬向持續、動態、全員的培訓開發體系。
如今，萬向2萬多名員工中，大專以上學歷的有4500多人，其中博士、碩士160余人，并擁有一支400多人的高級技工隊伍。這其中，有不少人才的技能就是公司在投入“腦袋”時積累的。
“我們把每一名員工當成一個獨立的市場去開發，當成一個特別的客戶去愛護，當成一份稀缺的資源去經營。我們堅信，員工成長了，企業才能成功。”魯冠球說。
