2009-11-09
導報編者按：
浙江民營企業正面臨著歷史的拐點。
當前，浙江正處于人均生產總值由8000美元到1萬美元沖刺的嶄新起點；處在工業化、城鎮化、信息化、市場化、國際化的重要時期；處在全面建設惠及全省人民小康社會的攻堅階段；處在轉型升級的關鍵節點上。
贏在拐點！這是多重壓力下民企的預期與號角，也顯現著草根民企走在“雄關漫道”上抬眼望時的堅毅與信念。
從本期開始，導報開辟專欄，推出一批“典型促轉型”樣本，以此為鑒，洞知轉型方略。
全球金融危機對萬向集團而言，并沒有因為這是一棵業界常青樹而豁免。
首先是股票市值損失幾百億元，單“萬向錢潮”，2009年初與2008年最高峰時相比，已經損失了130億元的市值；其次，全球汽車銷量下降，對零部件產業沖擊很大。由于訂單減少，萬向工業企業已經基本不用加班；第三是金融形勢復雜，美元、歐元、日元等匯率變化很難掌控，外貿潛虧的風險日益加大。
事實上，2008年是萬向集團近40年經營史上最為困難的一年。從2008年10月份開始，萬向的訂單驟然下降，銷售收入從每月50億元減少到30多億元。2008年全年萬向集團實現銷售收入475億元，比預定的500億元減少了25億元。
但對萬向集團來說，這些困難仍然屬于“意料之中”。魯冠球稱，由于在兩三年前就認為困難和危機可能會到來，提前做了很多準備。所以，損失的主要還是股票市值這樣的“紙上富貴”，實體生產經營整體還屬正常。2008年1至10月份，萬向實現營業收入415億元、出口12.57億美元，同比增幅顯著，預計在2009年，日創利1000萬元、員工最高年收入1000萬元的目標能夠實現。
而這一看上去頗為宏偉的目標，緣于外界所知的萬向集團的快速發展史，從上世紀70年代日創利1萬元，到80年代日創利10萬元，直到90年代日創利100萬元，在2007年胡潤百富榜中，魯冠球及家族個人資產達110億元。即便這樣，魯冠球依然不滿足，他對萬向的目標是2009年日創利達1000萬元。
現年64歲的魯冠球認為，這場全球性危機的原因是由于對貪婪的默認和對投機的放縱。從2008年以后，魯冠球不停告誡管理層“陷阱深不可測”，因此要清醒地面對各種暴利的誘惑，提高風險控制能力，除此以外更要對困難估計得充分一些，任何僥幸心理都很危險。
不過，和眼下的困難相比，魯冠球認為創辦企業最苦的時代已經過去了。在上世紀70年代，魯冠球剛剛開始辦企業，碰到的困難很多，但最痛苦的是沒有人理解。有一年冬天，他趕到信用社借錢，人家在內屋烤火，魯冠球在外面坐了兩個小時冷板凳，最后還是沒借成。“那樣的苦頭都挺過來了，現在的困難就不那么可怕了。好企業都是磨煉出來的。我相信，經歷了這場危機，會有一大批企業成熟起來、成長起來，成為各個行業的龍頭。”魯冠球說。
到了上世紀80年代，“萬向”就從企業積累中拿了幾百萬元，建立了“農業車間”，搞立體化種植養殖業。可是成本太高又找不到市場需求，虧損越來越大，最后不得不停。后來，“萬向”還搞起鰻魚場等養殖項目出口創匯。開始勢頭不錯，但是遇上亞洲金融風暴，結果虧損也不小。像這種失敗的農業項目，萬向遇到過多次。直到6年前，三農領域的投入項目在賬面上，魯冠球才看到了盈利。
提起魯冠球，人們自然會想起天津的另外一位同樣名聲在外的俞姓農民企業家，一度有“南魯北俞”的說法。可惜的是，風流總被雨打風吹去，惟有魯冠球保持著常青。他認為，企業只有正視困難，學會調整，才會“長壽”。
2005年，萬向和許多企業一樣形勢不錯，但是已經感到行業發展面臨著巨大壓力。美國最大的汽車零部件供應商德爾福那一年申請破產，魯冠球和他的管理層一方面感到是機會，另一方面則看到了市場競爭的殘酷。
2006年，萬向營業收入逾300億元，創造了自1969年以來連續150個月無虧損的紀錄。但在這一年的集團年度總結表彰會上，魯冠球提出“調整、完善、提高”的思路，而且把2006作為“調整年”，要求大家遠離虛榮、積累力量。
魯冠球當時提出，和很多企業相比，萬向的發展太順利了，碰到的問題太少了，從管理層到普通員工，自豪感越來越強，危機感越來越弱，這樣下去是非常危險的。企業發展速度太快，對企業的危害可能越大。并且萬向在國內外“吃”進了很多的企業和項目，不一定都消化得了。因此，必須要通過調整強化核心競爭力。那些不符合發展方向的或者效益不好的項目和企業，要堅決調整掉。
萬向從汽車零部件主業逐步走向多元化，初衷是為增強盈利能力。但越是高技術就越有高風險，越是高效益也越有高風險。至于是否介入，做到多高多大，關鍵看承受風險的底線在哪里。除了進行業務分析以外，魯冠球的底線就是要設置“防火墻”隔離風險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經營。
然而注意控制風險，不等于不搶抓機遇，比如他們曾經通過破產法庭程序收購了洛克福特的一家工廠，很快使企業盈利實現兩倍以上的增幅，這樣的案例很多，風險系數也比較高。
確實，萬向集團開拓國際市場一直冒著很大風險。在國際市場的拉動下，萬向從一個企業、一種產品，發展到現在的數十家企業、9大系列產品、幾千個品種，從被動等客戶下訂單，到主動與客戶建立利益共同體，從“國際營銷”轉向了“國際生產”，而且利用國際資源，萬向在人才、技術、管理等各方面得到了迅速提升，也經受了不少的考驗。
企業經營過程中，經常會遇到各種誘惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯錯誤。汽車一直是萬向的夢想，但上世紀80年代魯冠球到國外一次考察以后，反而沒有了信心，因為差距相差太遠，根本不在一個檔次。于是，他們選擇了一個相對的偏門：電動汽車。
直到2009年3月，電動汽車項目成為了萬向的重中之重，動力電池也將實現批量生產。魯冠球終于在北京人民大會堂浙江廳內激動地說，“10年啊，電動汽車我搞了10年，從來沒有賺過一分錢。現在機會來了，要掙大錢了。”
正如他當年的謀劃，這是一個具有無限發展空間的大產業，進可攻退可守，如果成功了，可以做電動汽車，如果不成功，還能做做電機、電池、電控，給電動汽車配套。可謂萬無一失。 （本報有刪減）
專家點評：
姚先國（浙江大學公共管理學院院長）
這是個創造神話的企業。40年沐風瀝血、驚濤駭浪，卻始終如履平地，不斷轉危為安，創造輝煌。魯冠球的名字也如同其創造的萬向品牌一樣，譽冠全球。
從鄉鎮企業到國際企業集團，從國內市場到國際市場，從汽車零件制造到生產電動汽車，企業常青的秘訣在于其敏銳的市場眼光、穩健的經營方針、永不滿足的企業家精神、永無止境的創新意識。“十年磨一劍”的電動汽車，這一獨特選擇將創造新的神話。
