2008-12-09
每一次風浪來襲，總會有一些企業被卷走。不論規模大小、不論從事何種產業，所有的企業都有同一個愿望——別讓這樣的厄運降臨到自己身上。所有的企業都希望自己足夠聰明——善于在“變化中生存”，而且有足夠的預見性——以此對抗市場的瞬息萬變。
面對自上世紀20年代末以來最大的一次“金融海嘯”，萬向集團自信而堅定，魯冠球說，萬向時刻提醒自己注意“市場陷阱深不可測”。學會調整，方能“長壽”。
記者：萬向創立至今有近40年了，算得上國內年齡最大的民營企業之一。從數字看，在這幾十年中，“萬向”的各項經濟指標都穩步上升，甚至沒有一季發生過虧損。萬向是不是太幸運了？
魯冠球：從外面看，似乎是這樣。做企業，哪能一帆風順。萬向走過的彎路、遇到的困難，我們自己最清楚，其實一點不比人家少。但重要的是，萬向都走過來了。
一分耕耘一分收獲。如果說有一點幸運，那是萬向花了更多時間汲取教訓，不斷提醒自己風險無時不在，隨時都要意識到“市場陷阱深不可測”。
記者：與風險作戰，萬向積累了不少經驗。從單一主業到多元化經營，從國內市場到國際市場，萬向最重要的經驗是什么？
魯冠球：萬向從汽車零部件主業逐步走向多元化，初衷是為增強盈利能力。人往高處走，水往低處流。錢也是要往高處投的，要追求高回報。但我們認清一點：越是高技術就越有高風險，越是高效益也越有高風險。做不做？做到多高多大？關鍵看我們承受風險的底線在哪里。比如，我們的遠洋漁業公司想做外匯保證金交易，用來對沖外匯風險。除了進行業務分析以外，我們的底線就是要設置“防火墻”隔離風險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經營。
注意風險，不等于不抓機遇。上世紀80年代萬向開拓國際市場就冒著很大風險，但如果沒有“走出去”，萬向發展的步子不可能像今天這么大。在國際市場的拉動下，萬向從一個企業、一種產品，發展到現在的數十家企業、9大系列產品、幾千個品種。萬向從被動等客戶下定單，到主動與客戶建立利益共同體，從“國際營銷”轉向了“國際生產”，而且利用國際資源，萬向人才、技術、管理等各方面得到了迅速提升。比如，我們曾經通過破產法庭程序收購了洛克福特的一家工廠，很快使企業盈利實現兩倍以上的增幅。這樣的例子不少。在出手收購之前，我們已經在考慮自己能做到什么程度。
這些道理，說起來容易做起來難。市場是在不斷變化的，適應變化就要不斷調整、轉型。要競爭眼前市場，同時準備對未來市場做出調整。
記者：調整、轉型正是眼下最熱的話題。隨著萬向規模越來越大，抗風險能力越來越強了，調整仍然和中小企業一樣重要嗎？
魯冠球：當然。只有學會調整，企業才會“長壽”。別看萬向規模越來越大，但是“大有大的難處”，大有大的風險。在這次“金融海嘯”中，那么多大企業都不行了，汽車行業中的國際巨頭“通用”的市值一下子就跌去那么多。這些企業身上發生的事，對“萬向”來說都是教訓。“萬向”確實積累了一定實力，但永遠不能忽視調整。
在順境時，最容易得意忘形，因此，成功有時可能是最大的危機。而在逆境時，化解危機倒是最好的學習和成長，一定要增強信心，不可忙亂。我常講，怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。
記者：在這次危機中，萬向是如何調整過來的？
魯冠球：等到危機到來的時候再調整，可能已經起不了作用。2005年，“萬向”和許多企業一樣形勢不錯，但是已經感到行業發展面臨著巨大壓力。美國最大的汽車零部件供應商德爾福那一年申請破產，我們一方面感到是機會，另一方面也看到了市場競爭的殘酷。2006年的集團年度總結表彰會上，我們提出了“調整、完善、提高”的思路，而且把當年作為我們的調整年。要求大家遠離虛榮、休養生息、提高素質、積累力量。
我當時說萬向的發展太順利了，碰到的問題太少了，從管理層到普通員工，自豪感越來越強，危機感越來越弱……這樣下去是非常危險的”。企業發展速度太快，對企業的危害可能越大。我們在國內外“吃”進了很多的企業和項目，消化不一定都好。因此，必須要通過調整強化核心競爭力。那些不符合發展方向的或者效益不好的項目和企業，要堅決調整掉，不能拖泥帶水。
幸虧那時動手調整，最近我們受到的影響相對不大，多數職工不大感覺得到。一類訂單少了，我們的柔性生產線稍作準備可以生產別的產品；一個企業的訂單少了，因為我們是為全球配套可以轉向別的企業。
我曾對員工說，萬向發展之憂不在外部，而在我們內部。辦好自己的事情，是我們最大的安全和最可靠的保障。誰也不能總是看準風浪。萬向也不例外。所以，必須把“學會調整”記在心上。而在風浪到來的時候，就像現在，千萬要冷靜下來。
