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2006-06-20
“我們與北京現代有過多次接觸，包括我們的副總、德方負責人在內有多人去過北京現代，北京現代也曾經來我們廠考察過，但是，北京現代還是沒有選擇我們的產品。”南京華德火花塞有限公司的市場部一位負責人對記者抱怨道，“像我們這樣有德方背景的企業都很難給韓資企業配套，換成本土的零部件企業要想進入韓資企業的配套體系，其難度就不言而喻了。”
很長時間以來，像這樣抱怨進入韓資配套體系難的國內零部件企業一直很多。
目前，韓國的汽車產業只剩下了一家民族企業現代-起亞集團。為了謀求更好的發展，韓國現代-起亞集團必須對外進行擴張，而中國由于巨大的市場潛力也成為了該公司的主要戰略方向。
韓國現代-起亞集團在中國的主要合作項目是北京現代和東風悅達起亞。從北京現代項目開始啟動，現代就鼓勵其配套商共同到中國發展。韓國最大的零部件供應商萬都一直為現代提供配套，北京現代當然不例外。北京現代發動機工廠主要配件都是現代摩比斯等韓方獨資廠提供。據悉，目前給北京現代配套的一級企業有60多家，其中90％左右具有外資背景，而這其中幾乎被韓資或中韓合資企業所包攬。東風悅達起亞的情況可能稍好一些。目前給東風悅達起亞配套的一級供應商有100家左右，其中本土零部件供應商有近20家，但是具有外資背景的企業還是占到了80％左右，而這其中大多數也是韓國獨資企業。
本土零部件企業進入韓資體系為什么這么難？有專家分析認為，這與韓國汽車零部件企業和整車廠的配套體系有很大關系。韓國整車和零部件企業配套模式是“塔式模式”，是以業務層層轉包為基礎的企業關系模式，整車廠與零部件廠之間關系較為密切，形成了你中有我，我中有你的特殊模式。一般整車廠只聯系較少數的一級供應商，與一級配套商有明確的配套制約關系。同一種零部件只要求與一家或兩家企業保持獨立的配套關系。
這種塔式結構真的使非韓資企業進入其配套體系這么難嗎？一位曾經在原韓國大宇公司工作7年、對韓資企業非常了解的業內人士向記者介紹，與在中國執行的戰略不同，在歐美的韓資整車企業采購當地的零部件的比重都比較大。
“例如，韓國現代在美國的工廠，就大量采購來自德爾福的零部件。”這位業內人士說，“在海外市場上，原大宇要比現代做得大。原大宇在歐美的整車企業也大量使用當地非韓資零部件企業生產的產品。”
當被問及為什么在中國執行的策略與其他海外市場有所不同時，這位業內人士說：“由于整車廠的配套零部件企業對歐美市場的信心并不是很強，因此，跟隨整車廠到當地建廠的零部件企業不會特別多，成本使得韓資企業不得不向當地的零部件企業傾斜。但是，中國就不同了，現代-起亞對中國市場的信心很足，其配套零部件也有很強的信心，因此，跟隨到中國建廠的零部件企業也非常多。”
汽車專家陳光祖先生認為:“本土零部件企業進入韓資企業難，一方面是某些企業的精益生產能力與外方相比有很大差距；另一方面，與韓資企業習慣性的信任行為有一定關系。
經過這么多年的發展，無論是制造工藝還是研發能力，我國部分零部件企業都有很大的提高，而這些企業又有價格上的優勢。但是，這些企業進入北京現代和東風悅達起亞仍是非常困難。
“這與合資公司雙方的話語權也有一定的關系。”中國汽車工業協會原副秘書長滕伯樂告訴記者，“既然合資了，雙方就有了共同的利益，雙方要共同商量。這中間，我們千萬不要忘記自己姓什么，該爭取的一定要爭取，這需要智慧。”
據了解，在北京現代的管理架構中，董事長為中方的徐和誼，總經理是韓國的盧載萬。總經理下設5個本部，韓方占據了采購、銷售和發展規劃3個重要的核心部門，中方則占據了沒有直接利益的管理和生產部門。同樣，韓國現代汽車方面也控制了東風悅達起亞的采購、銷售和發展規劃3個要害部門，中方也只剩下了管理和生產部門。可見，在這兩家合資企業中，采購大權不在中方手中，也決定了本土零部件企業很難進入這兩家企業的采購體系。
“現在，韓系車的利潤空間還很大，他們的成本壓力也不是難以承受。但是，隨著競爭的加劇，壓力的增加，也許他們使用本土零部件的機會就會增多。”一位汽車分析師認為。
目前，零部件的成本基本上要占到整車制造成本的60%~70%。雖然現在北京現代利潤還不錯，但是高昂的采購成本一直也讓中方不滿。據北京現代的一位內部人士透露，北京現代已經準備擴大對本土零部件企業的采購數量。
“但是，是否能進入合資企業配套體系的關鍵，還是要靠我們的技術水平、品牌知名度、服務水平。”滕伯樂認為，“著力建設一批上規模、有實力的零部件集團，是解決這一問題的很好的出路。”
東風悅達起亞的采購部副部長陶駿告訴記者：“國家要大力發展自主品牌整車企業，以整車企業帶動零部件企業的發展。當零部件企業的綜合實力有了很大的提高、產品質量好，同時又有價格優勢時，這些企業就自然會找上門來。”
