Dynamic Information
2012-01-30
在魯冠球的眼中，國內市場與海外市場已經沒有任何區別。
被問及何時能開上“萬向”牌汽車時，萬向集團董事局主席魯冠球婉轉地表示沒有時間表，但他也不忘補充一句，“有目標，一定要去做”。
在全球汽車零部件市場摸爬滾打40多年，魯冠球已經帶領萬向，從當年7人、區區4000元起家的集體工廠，變身為中國最大、全球領先的汽車零部件生產企業，并且把觸角伸向了汽車產業外的新能源、農業、金融、房地產等九大產業，年營收總額已超800億元。
與大部分中國民營企業不同，萬向的成功，得益于它走了一條從海外帶動國內的逆向路線。憑著在海外游泳所練就的好水性，乘著國內汽車市場爆發式增長的好時機，萬向部分汽車零部件專業產品在國內市場取得了65%以上的優勢份額。
盡管取得如此輝煌的成績，魯冠球依然十分謙遜：“萬向離成功還早著呢，我們還有很長的路要走！”毫無疑問，正是這樣一種不斷向前、永不自滿的精神，使萬向從一個鄉鎮工廠，一步一步走向世界舞臺，如今成為全球知名的跨國集團。
海外搏殺練就真本事
美國市場上每三輛汽車中，就有一輛使用了萬向的產品。萬向美國公司，通過近20年來以并購等方式，在海外擁有近30家子公司，被譽為中國在美國投資最成功的企業之一。然而，這一輝煌是曾經艱辛打拼的結果。魯冠球說：“萬向最初拓展海外市場，在很大程度上是被逼出來的，當時還沒有清晰的國際化思路，想的就是如何為自己的產品找銷路。”的確，在計劃經濟依然占據主導地位的當時，作為鄉鎮企業，萬向很難進入國家計劃，國內市場基本沒有容身之地。然而正是因為這樣的市場環境相逼，最終促使萬向走上了飛速發展的快車道。
1984年春天，國際汽車零配件巨頭美國舍勒兄弟公司通過廣交會了解到萬向，隨即雙方展開接觸，萬向質量上乘的產品讓美國人非常滿意，一份向美國出口3萬套萬向節總成的合同也被迅速簽訂，而這，也是日后被人們傳為佳話的中國汽車產業“出口第一單”。市場的檢驗使得萬向的產品得到了客戶的信賴，次年舍勒公司與萬向再次簽訂了一份為期五年、每年向美方出口20萬套萬向節的意向書。
高質量的產品加上極具競爭力的價格，這些優勢使萬向在海外市場不斷前進與發展。即使是在1987年因為拒絕舍勒公司包銷萬向產品而被封殺的情況下，萬向依然獲得了良好的發展，先后把產品打入意大利、法國、德國等18個國家的市場。而在世界各地轉了一圈也未能找到如萬向那般價廉物美產品的舍勒公司，最后還是回頭找到萬向，此后每年雙方的交易額多達數百萬美元。1991年5月，笑意盈盈的魯冠球手持萬向節，成為美國《新聞周刊》的封面人物。
1994年，萬向美國公司成立，這是萬向集團拓展海外市場過程中的重要里程碑，此舉大大提升了萬向在海外市場的活動能力，推動了萬向加快構建國際市場網絡體系。更重要的是，通過萬向美國公司這個橋頭堡，萬向得以與美國市場零距離接觸，了解掌握最新的市場情報與客戶信息，在推動業務量快速增長的同時，更使萬向的業務層次得到提高。1997年8月，萬向獲得美國通用汽車公司的生產訂單，成為第一家進入美國一流主機配套市場的中國汽車零部件企業。兩年之后，萬向又進入了福特的配套體系。經過數年的努力，萬向產品在美國市場基本上站穩了腳跟。
與此同時，萬向美國公司的角色也悄然發生著變化，其功能開始由海外銷售為主向海外并購轉變，毫無疑問，這其中透露著萬向往產業鏈上游滲透的決心！從收購曾經帶領萬向進入海外市場的領路人舍勒公司，到此后將美國納斯達克上市公司UAI收入囊中，萬向開始進入其所說的“資本式經營，國際化運作”的時代。就像萬向美國公司總經理倪頻所說：“萬向美國公司看起來做的是汽配，但其實做的是資源整合。”
對于萬向在海外市場打拼近30年的所得，萬向集團的許多老員工都頗有感悟。萬向傳動軸有限公司總經理顧福祥說道：“我們最大的收獲就是觀念上與國際接軌了，并且培養了一批訓練有素的員工。每次和海外企業接觸，包括他們來中國對我們進行考察，對我們而言都是一種觀念上的交流借鑒。準時按地交貨、保證質量，這些現在看起來很正常的要求，對當時的國內企業而言是很欠缺的。萬向因為要在海外市場做生意，所以這方面就走在了國內同行前面。除了觀念，在與海外市場的接觸中，我們還看到了自己和其他競爭對手在技術上、管理上的差距，這促使我們奮起直追。如果當時我們不與海外市場接觸，就待在國內，來一批訂單做一批訂單，那么萬向集團也不會有今天。”
萬向集團副總裁、萬向錢潮股份有限公司總經理周建群也表達了類似的觀點：“如果我們把萬向集團比成一棵樹，那么這就是一棵一直在野外生長的樹，寒冬酷暑，日曬雨淋，各種艱苦的環境都經歷過。加入WTO的時候，國內一些企業很緊張，但我們一點都不怕，為什么？因為我們已經在海外市場打拼了那么多年，國際競爭的那一套東西萬向已經非常熟悉，因此加入WTO之后的變化對于萬向而言根本不是問題。”
憑海外經驗馳騁國內市場
按照一般人的看法，經過海外市場的多年打拼，國內市場對于萬向而言應該是沒有什么難度的。客觀地說，這樣的講法也有一定的道理，畢竟，不論從技術能力、產品質量、管理水平等方面來說，萬向無疑是市場上的佼佼者，然而中國市場的特殊性使得萬向在這些方面的優勢并不能完全釋放出來，相較只看重產品性價比的海外市場，國內競爭中有著更多的非市場因素。
汽車零部件市場主要分為兩部分，即主機配套市場和售后維修市場，由于后者在國內呈現出過于散亂的狀況，因此，想在國內市場取得發展，萬向就必須在主機配套市場取得突破，進入原有那些相對封閉的配套供應體系。然而，萬向是一個獨立的汽車零配件企業，不屬于任何一個汽車廠的內部企業。
在這樣的情況下，萬向將其當時已經在海外市場付諸實踐的合作并購方式應用于國內，通過與一些國內汽車零部件企業進行合作或并購，進入國內主機廠的配套圈。比如，他們1999年與武漢國營9603廠合作成立武漢萬向汽車制動器有限公司。
當年的武漢國營9603廠是一個陷入困境的企業，這是一家成立于上世紀60年代的國營軍工老廠，早在80年代就開始制造制動器，主要供應二汽神龍富康，盡管也有引進了一些國外技術，但由于企業經營中的種種問題，長期無法實現正常供貨，這使神龍公司非常失望，多次想要取消9603廠的供貨資格。
這時的萬向正準備大力發展汽車制動器項目，然而技術、配套市場、合作方、合資方等，都是擺在萬向面前的諸多難題。在與國內外一些企業的洽談中，由于一些政策性的限制和萬向堅持的必須51%的控股條件，這些問題始終未能獲得實質性進展，此時如果自己單獨上馬，將面臨巨大的風險。在這樣的情況下，萬向在一次例行的客戶走訪中接觸了武漢神龍公司，神龍公司出于將制動器國產化以降低成本的考慮，提出希望萬向能夠與9603廠進行合作，為神龍公司生產制動器。
這對萬向而言是一個絕好的機會，通過與9603廠合作，萬向在汽車制動器項目中可以立刻解決之前的難題，利用9603廠之前的基礎，就能更快產生效益。更為重要的是，一旦這一項目成功，還可以為萬向集團其他產品打入神龍的供應系統打下基礎。在此情況下，萬向集團當機立斷，迅速與9603廠方面展開談判。1999年7月28日，雙方合資公司在武漢成立。
合資公司的成立并不意味著一切都可以高枕無憂，對于原企業內那些陳舊的思想觀念、管理流程，萬向必須首先進行改造。顧福祥向記者介紹道：“萬向收購一些國內企業之后，首先做的就是轉變他們的觀念，注入萬向的企業文化、核心理念，使他們擺脫過去國有體制下做多做少都一樣的作風。”新成立武漢萬向制動器公司引進了萬向集團更先進、更有效率的管理模式，生產迅速走入正軌，1999年8月，第一批制動器配套產品進入了神龍公司的生產線，且質量全部過關。
與神龍公司在制動器這一產品上的成功合作果然讓萬向受益匪淺，雙方逐漸開始建立起戰略聯盟關系，這大大擴展了萬向集團的產業領域，為主機廠提供配套產品的事實驗證了萬向的能力，這也使萬向在國內市場的拓展邁出了堅實的一步。
進入了國內整車企業的配套供應體系后，萬向也沿用他們在國外的做法，根據整車廠的布局，采取近距離當地化配套方式。“按照魯主席的講法，只要有條件，我們都可以在我們客戶的旁邊建廠。比如上海大眾在寧波要建一個年產30萬臺乘用車的基地，一汽大眾在成都也有生產基地，我們萬向都可以跟著走，就在他們旁邊建廠。”萬向精工有限公司總經理潘文標如是說。
萬向精工的主要產品之一為輪轂軸承，這一產品如今已經占領國內市場50%以上份額，其成功更是萬向嫁接海外技術、結合中國制造優勢的結果。1997年萬向開發出輪轂軸承，填補了國內本土企業在這個領域的空白，此前該配件一直由國外企業一統天下。能先國內其他企業而開發出這個產品的重要原因在于，萬向很早就結識了當時美國最大的汽車零部件供應商德爾福并拜它為師。根據潘文標的說法，當時萬向以80美元一小時的代價請美國專家到中國做技術指導。交了數千萬元的學費以后，萬向的技術達標了，可以有資格為世界知名汽車零部件企業貼牌生產供貨，在這個過程中憑借積累的技術經驗，在與國際巨頭保持同等利潤率的情況下，以更有優勢的價格攻占拓展中國本土市場。目前除了日系和韓系汽車廠商，南北大眾、通用、福特以克萊斯勒等汽車廠商都選擇了萬向的輪轂軸承產品。
十多年的艱辛打拼讓萬向在國內市場中也已占據大片江山，企業部分主導產品在國內市場占有65%以上，更重要的是，萬向在國內市場的客戶多為主流廠商，這讓萬向具備了強大的抗風險能力。
“這些年來，在人員素質、企業管理、技術質量等方面，我們不斷強調升級提高，為的就是更快地向主流市場發展。目前這方面已經有了不小的突破。”周建群說道，“去年4月份開始國內汽車市場開始轉冷，受影響比較大的是那些相對低價格的自主品牌，而萬向的客戶比較多的是那些主流跨國廠商，比如大眾、通用等，因為他們的市場面向全球，所以我們受的影響也比較小，企業的效益還是保持了穩定的增長。”
面向全球市場調配資源
“國內市場、國外市場，歸根到底就是一個市場。萬向的目標是創全球品牌，我們看到哪里有機會，就往哪里去。”中字頭的汽車廠商中敢這樣有底氣說話的大概也只有魯冠球了。
正如魯冠球所言，對如今的萬向而言，國內市場與海外市場已經沒有本質的區別，萬向集團在汽車零配件方面的銷售額也證明了這一點，以國內生產的產品來統計，約有三分之一出口，三分之二內銷，而如果算上萬向在海外工廠生產的產品，那國內與海外市場的銷售額則基本持平。
這樣的模式讓萬向在全球靈活調配資源，有效規避區域性市場的風險。在萬向內部，有一套被稱為三三制的市場體系。所謂三三制，指的是萬向國內生產的產品中原則上要求國內配套，售后市場、出口銷售各占銷售額三分之一的模式。國內配套市場不好的時候，加大出口銷售和售后維修；出口遭遇阻力的時候，就著力國內配套市場和售后維修。維修這一塊因為汽車保有量一直處于增長，需求量基本都是穩中有升，因此具有穩定的成長性。三三制市場體系的最大功能就是保證當某個市場環境出現波動時，萬向都能平穩度過。
在2008年的金融危機中，這套體系的作用顯露無疑。2008年9月份的時候，萬向感覺到國外市場出了問題，這時他們就開始進行調整，加大對國內比較好的企業的資源投入。到了2009年3月份的時候，萬向在業務的帶動下，企業產銷開始環比回升，同年6月開始同比回升。此后一直到2011年5月，萬向在國內市場處于供不應求的狀態。尤其是2010年，借助國內汽車產業受到政策扶持的利好因素，他們取得了非常大的發展，利潤上升了60%多。國內市場快速發展的態勢到了2011年的4、5月間開始改變，以自主品牌為主的汽車行業國內市場開始轉冷，萬向又將重點調整到過去供不應求時造成延誤和積壓的大量國外出口訂單上，將國內市場轉冷所帶來的負面影響降到了最低。對此，周建群舉了一個例子：“我們有的下屬企業，比如系統公司在河南的一個工廠，之前主要是國內自主品牌汽車廠做配套的，今年四月份以后這一市場出現比較明顯的下滑，我們這個工廠也跟著受到嚴重的沖擊，從五月份開始出現虧損。我們馬上進行內部調整，將其他工廠來不及做的一些海外訂單和一些以前外協外購的業務調整過去，這個工廠很快又恢復了正常的生產經營。”
“現在已經沒有國內國際的區別啦，就是一個標準，客戶是不是認可你。就這么簡單。我們的產品一定要比競爭對手做得好，客戶才會來買我們的產品，這個在國內國際都是一樣的。”魯冠球在采訪中語重心長地說。這也是一個真正實現全球化的企業的切身體會。
