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2010-01-19
——記萬向集團董事局主席魯冠球(上)
他是中國企業界的常青樹，是40年屹立不倒的傳奇。
他艱辛創業，企業七易其址，十易其名，把一間小鐵匠鋪發展成現代跨國企業集團。
他銳意創新，屢敗屢戰，開創民營企業收購海外上市公司的先河。
他腳踏實地，飲水思源，秉承“一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。”
他與他領導的企業，被溫家寶總理譽之為“萬向精神”。
魯冠球，這位從田野走向世界的農民的兒子，最近又入圍“100位新中國成立以來感動中國人物”150位候選人之列，作為我省企業界的唯一代表，其數十載風雨歷程折射出堅韌不拔的理想信念和樂觀向上的人格魅力，猶如鉆石，愈久彌堅。
國慶前夕，一項新的榮譽又頒給了魯冠球：“時代領跑者——新中國成立以來最具影響的勞動模范”。
（一）
經歷歲月的磨礪，65歲的魯冠球已華發漸生，但依舊精神矍鑠，說起話來擲地有聲。面對記者的采訪，他那標志性的爽朗笑聲總是感染著在座的每個人。
“我們屬于這個時代，光榮屬于集體，是這個風起云涌的時代，把我們推到了舞臺前面。”說起榮譽，魯冠球一如既往地低調，說起創業之路，魯冠球感慨萬千。
1969年一個悶熱的夏天，在蕭山寧圍的鄉村里，魯冠球同六個農民一道，辦起了公社農機廠。40年來，萬向一直緊緊把握時代的潮流，追隨改革的前沿，從早期的風險承包責任制，到實行企業股份制改造，再到按國際標準建立健全現代企業制度，實施“走出去”戰略……萬向從一間只有4000元資本的小“鐵匠鋪”，發展成為擁有2萬余名員工、400多億元資產、5家上市公司的中國一流大型現代企業集團。
萬向的發展經歷幾次關鍵的轉型。上世紀七十年代末，從低層次多樣化產品轉型為專業生產萬向節；八十年代，從單一的萬向節轉型到汽車零部件系列化生產；九十年代，又在子公司專業化生產的基礎上，形成涉及汽車零部件、農業、金融多元化的企業集團。在21世紀，又加快國際化進程，從產品走出去、人員走出去、到企業走出去，從打別人的品牌，到跨國并購整合國際資源。
魯冠球帶領的萬向集團，以年均增長25.89%的業績，發展成世界上萬向節專利最多、規模最大的專業制造企業。2008年萬向集團實現營業收入463.6億元，創造利稅30.68億元。
“人們從他身上見證了鄉鎮企業的過去，也看到了鄉鎮企業的未來，他向我們展示了一個鄉鎮企業家與時俱進的真實傳奇。”進入新世紀，人們在他入選中國經濟年度人物時這樣評價。多年來，魯冠球獲得的個人榮譽無數。“全國新聞人物”、“全國最佳農民企業家”、“全國勞動模范”、“中國經營大師”、“中國改革風云人物”……他沒有沾沾自喜，反而更多地靜下來思考。“成功沒有規律。失敗有規律。”魯冠球居安思危，深得要領。
風云激蕩，大浪淘沙，多少企業、多少“精英”，名噪一時，卻被雨打風吹去。作為中國改革開放成長起來的第一代企業家，魯冠球始終牢牢把握時代的脈搏，創造了“常青樹”的奇跡。
魯冠球說，企業發展需要信心和勇氣，但要建立在實事求是，科學發展的基礎上。不要有投機心理，凡事量力而行，千萬不要做超越自己能力的事情，安全永遠比速度更重要。
在年初的全國“兩會”期間，溫家寶總理來到浙江團參加討論，在聽取魯冠球等代表應對當前金融危機的發言后說，萬向和浙江企業的發展，我很關注。萬向精神，就是艱苦創業、大膽創新、克難攻堅、勇往直前，這也是浙江精神！
（二）
從一個窮則思變、帶著幾個農民搞鐵匠鋪的熱血青年，到運籌帷幄、決勝于千里之外的跨國企業總舵手，創新兩字，貫穿著萬向成長的整個過程。
魯冠球忘不了創業初期的那一幕幕：1980年，因為安徽蕪湖一個客戶的退貨信，他親自組織30多人，走訪全國各地用戶，凡是不合格的產品，都統統背回來，免費調換新的合格產品。
這一“背”，就背回來了3萬多套，并全部送進了廢品收購站。一合計，共損失43萬元。工人們心疼得眼淚撲簌撲簌地往下流。魯冠球召開全廠大會斬釘截鐵地說：“這樣的產品是搬起石頭砸自己的腳啊，不僅是砸我們‘錢潮牌’這塊牌子，更是砸我們的飯碗！”
在商品緊缺年代，別的企業還在為蠅頭小利打破算盤時，魯冠球已經想到了質量與品牌的巨大推動力。如今，萬向錢潮，已被評為中國汽車行業的首個世界名牌。
思路決定出路，作為決定地位。這是魯冠球常說的一句話。1992年萬向首度把人員派往美國，真正感受到了與國際市場的差距。比如，美國一家同行企業只有250人，年生產400萬套萬向節。而當時的萬向，有近千名員工，年生產只有80多萬套。向世界一流水準看齊，加快縮小差距，就必須大步“走出去”。1994年，萬向美國公司成立，使萬向充分利用國內的資源優勢，融合美國本土化運作，加快了國際化的進程。
萬向的一系列創舉震驚了國內外業界。2000年，萬向一舉收購美國市場汽車零部件商舍勒公司，這個當年第一個采購萬向產品的國外公司，成為萬向集團的麾下一員；2003年，萬向又收購美國洛克福特公司。洛克福特是一家名副其實的“百年老店”，是翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商。而2007年的并購美國AI公司，標志著萬向直接進入到了全球汽車產業鏈的核心層。
萬向首開中國民營企業收購海外上市公司的先河，率先成為福特、通用等汽車巨頭的戰略合作伙伴。一次次成功的海外并購，使萬向在汽車零部件領域進一步得到先進技術的支撐，并打開產品的世界市場渠道，也使萬向成為一家真正意義上的跨國公司。
善弈者，謀于勢，不善弈者，謀子。正是以“股權換市場，以設備換市場，以市場換市場，以讓利換市場”等一系列創新舉措，使萬向先后在美國、英國、德國、加拿大等8個國家建立19家公司。不僅擴大了萬向的國際市場份額，更為其融合國際市場及利用國際資源打開了通道。
企業做大后，怎么樣才能走得更遠？魯冠球也曾為這樣的問題困擾。
在資本市場，魯冠球的投資也不是一帆風順的，他曾經嘗試著進軍鋼鐵產業、通信市場。沉靜下來想想，最終，魯冠球還是放棄了這些業務，逐漸向自己擅長的汽車領域回歸。他認為，企業需要創新，但創新的前提是不能超越自己的能力。
如今，萬向主業汽車零部件已發展為擁有十字軸萬向節、等速萬向節、軸承、傳動軸、滾動體、減震器、傳動系統、制動系統、懸掛系統等相關多元化格局。而整個集團的產業也已形成了由汽車零部件、市場流通、海外經營、農業、金融業等十大領域組成的多元化產業格局。
與此同時，在技術戰略、研發戰略方面，魯冠球從未懈怠，他提出了“先生產后生活”的技術路線，規定每年稅后利潤的80%必須用于技術投入，并改15年折舊為7年折舊，集中資金進行技術創新。后來，又提出了技術戰略的“四高”政策，即“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”。
對于創新，魯冠球說：“火車跑得快，全靠車頭帶。現在的動車組不一樣了，用的是動力分散技術，每節車廂都有動力裝置，所以又快又穩。在新的競爭格局中，原有的人力資源、產業格局、發展模式都會面臨新的變化，我們每個企業、每個崗位上的每個人都必須保持銳意創新的競技狀態。”
